Se transformer pour transformer
La fonction RH est comme toutes les fonctions dites « support » soumise à la double injonction de coûter moins cher et de fournir davantage de services. Pari impossible ?
La révolution numérique y répond. Et lui en fournit à la fois le moyen et la finalité. Le moyen, car la digitalisation des processus RH permet non seulement d’optimiser les coûts de traitement, mais aussi d’améliorer considérablement la qualité de la relation avec les salariés. La finalité, car le contexte de transformation continue et globale, étroitement lié à la révolution numérique, imposte une approche décentralisée et humaniste du changement. Qui place naturellement la fonction RH en leader de la transformation interne. A condition bien sûr d’en montrer l’exemple !
Le cercle vertueux de la transformation
La transformation de la fonction RH prend la forme d’un cercle vertueux, en quatre étapes.
1. Industrialisation
En concentrant et en industrialisant les opérations de gestion administrative et de paye, la fonction RH bénéficie d’un double effet structurant : un effet volume pour réduire les coûts d’exploitation, un effet simplification et fiabilisation par la standardisation des processus
2. Dématérialisation et désintermédiation
Dématérialiser les processus de bout en bout, c’est rendre l’information RH facilement accessible pour les clients de la fonction, managers et salariés. En déchargeant la fonction RH de tâches administratives accaparantes et qui ne créent pas de valeur.
3. Qualité de la relation transactionnelle
Comment demander aux salariés la plus grande attention aux clients sans leur accorder la même qualité d’attention ? Comment donc déployer un CRM (Customer Relationship Management) sans ERM (Employees Relationship Management) de même ambition ? La dématérialisation c’est aussi l’opportunité de mettre en place un portail d’information collaboratif qui mette la gestion RH au diapason des usages du 21ème siècle.
4. Qualité de la relation de proximité
Déchargée de son rôle de gestionnaire de processus, la fonction RH peut se déployer en proximité des salariés. Et s’impliquer dans la conduite des transformations.
Business partner et Human partner
La posture de Business partner s’est fortement et durablement affirmé depuis une vingtaine d’année. Pour mieux servir le développement de l’entreprise. Mais au risque de confiner la fonction RH à la gestion de processus en asséchant la dimension relationnelle. Et la vocation humaniste de la fonction.
Le contexte de transformation continue change la donne. Et impose à ja fonction RH de jouer aussi le rôle de Human Partner. Quatre grandes raisons pour cette nouvelle ambition.
Le contexte de changement continu déplace le barycentre de la transformation du haut vers le bas. L’enjeu n’est pas de déployer une démarche séquentielle de haut de bas, mais d’animer au plus près des salariés un réseau d’acteurs capables de répondre à des besoins d’accompagnement de plus en plus personnalisés.
Le besoin de sécurité prend la forme de l’employabilité. Il ne s’agit plus d’être protégé du changement, mais d’être capable d’y faire face et de profiter des opportunités qu’il procure. Les accords collectifs négociés en central n’y suffisent pas. Priorité désormais est donné aux dispositifs qui permettent à chacun de trouver sa voie et d’obtenir les moyens de sons développement. Dans une relation de plus en plus « one to one » avec l’entreprise.
Dans un monde où les frontières entre vie personnelle et vie professionnelle s’estompent, chacun souhaite évoluer dans un environnement de travail à l’écoute de ses préférences, aptitudes, et contraintes personnelles. C’est-à-dire en harmonie, en alignement avec ce que l’on est. L’entreprise elle-même à un intérêt puissant à identifier et valoriser le potentiel entier de chacun de ses collaborateurs.
Dans la qualité de la relation client, l’engagement des salariés est le facteur décisif. Et cet engagement repose sur une attention symétrique. Cette attention est affaires d’outils. Mais avant tout de proximité de la relation.
Leader de la transformation
Dans la transformation digitale, la difficulté première n’est pas technologique. Elle est culturelle, sociale et managériale. Dématérialiser un processus n’est pas toujours facile. Mais toujours réalisable. Gagner en maturité numérique est une autre affaire. Elle suppose de mobiliser de nombreux moyens tels que : l’évolution des métiers, le développement de la culture et des compétences numériques, le management collaboratif, la transformation apprenante, etc. Autant de dispositifs que la fonction RH a vocation à concevoir et à déployer.